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中國企業該如何向華為學習?

2019-11-24 發布于 許昌信息網
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原標題:中國企業該如何向華為學習?

作者:曾雙喜,來源:微信公眾號“才經評論”(talent12358)

本文首發于《人力資源》雜志2019年11月刊

在中國企業當中,除了華為,沒有第二家企業被外界有如此高的持續關注度,也沒有第二家企業取得如此大的成功。隨著華為知名度的不斷攀升,近年來慕名參觀訪問華為、向華為學習的企業和個人絡繹不絕,介紹華為的書籍、文章早已汗牛充棟。今天的華為,擁有30多年的發展歷史,分支機構遍布全球,產品服務到達千家萬戶,值得學習的內容也非常之多,但是能夠真正學得好的企業并不多,很多公司學習華為之后走火入魔,不但管理沒有得到改善,反而業績下滑,問題更加嚴重,效果適得其反。這是什么原因呢?華為的成功到底有沒有值得中國本土企業學習的地方?我們究竟應該向華為學什么?該如何有效地向華為學習?

一、為什么華為值得學習?

之所以有那么多企業和個人對華為感興趣,想向華為學習,是因為華為確實有自己的獨特之處與過人之處,主要體現在以下幾個方面:

1.華為的規模夠大

2018年,華為全球銷售收入為7212億元人民幣,2019年上半年在美國封鎖的情況下實現營收4000億元,這個規模在中國企業當中稱得上巨無霸,相當于42個海底撈、10個茅臺、8.5個中興、4個小米、BAT三家之和、恒大與萬科之和、2個碧桂園、2個聯想、1個中國移動。華為在全球擁有18.8萬名員工,是當之無愧的全球第一大通信設備供應商。在中國企業里面,華為是唯一一家稱得上產品與技術都具有全球競爭力的企業,真正把產品賣到了全世界,而且賣到了全球的主流市場。

2.華為的業績夠牛

僅從規模上看,很多央企業要比華為大得多,但華為才是真正的大而強。從1997年開始,華為每年的研發投入占比不低于銷售收入的10%,2018年投入首次突破1000億元人民幣,占到了銷售收入的14.1%,超過了BAT加起來的研發費用。歐盟2019年最新的工業研發投資排名顯示,2017/18財年全球研發投入最多的2500家公司,中國華為名列全球第五,也是唯一一家上榜的中國大陸企業。許多央企的研發投入都不到銷售額的1%,如果把他們的銷售收入10%用于研發投入,當年賬面財務表現基本上就都會是虧損的,而華為還保持持續多年的贏利,這是難能可貴的。

3.華為的業務夠廣

華為的業務廣體現在兩個方面,一是地理位置分布較廣,2005年開始華為的海外銷售收入開始超過國內市場,達到58%,現在其海外銷售收入比例已達到70%左右,業務遍及170多個國家和地區;二是業務范圍較廣,華為主營業務有三大塊:運營商BG、企業BG、消費者BG,也就是說既有2B業務,也有2C業務;既有硬件產品,也有解決方案服務。

4.華為的體系夠全

前幾年有一些互聯網企業,大談特談去中層、去KPI,很多觀點在邏輯上都站不住腳,因為這些企業還處在初創階段,沒有復雜的結構,管理起來非常容易。但華為不同,從研發,到生產制造,到銷售和售后服務,產業鏈非常完整,管理體系也非常龐大。在華為的組織架構里面,既有研發體系,也有銷售體系、客服體系、制造體系,也有強大的職能體系;既有本土機構,也有跨國機構,華為在海外設立了22個地區部、100多個分支機構、36個培訓中心、16個研發中心和36個聯合創新中心,如此完備的管理體系,在中國企業里并不多見。

5.華為的歷史夠長

一家企業是否偉大,主要不是看它的發展規模有多大,也不看它的發展速度有多快,而是看它的發展歷史有多長。華為成立于1987年,至今有32多年的發展歷史,與GE、可口可樂、奔馳、西門子等歐美企業相比,并不算長,因為世界企業500強的平均壽命是40年。但是中國500強企業的壽命只有10年,中國企業的平均壽命也只有3.9年,這樣對比起來華為屬于歷史較長的,畢竟中國改革開放的時間才40年。有較長歷史的企業,其發展歷程一定會經歷了企業生命周期的不同階段,經歷過生死考驗,其商業模式、管理體系、組織能力等在經受市場檢驗中得到不斷完善,這里面的經驗教訓值得其他企業學習。

6.華為的實力夠強

華為的實力強體現在:中國人第一次用市場法則,在高科技產品和服務領域,在硬碰硬的競爭中勝過西方高科技企業。根據世界知識產權組織(WIPO)公布的數據,華為在2018年提交了5405份專利申請,超過了高通和英特爾,首次位居全球第一。無論在收入規模、國內外收入占比、技術實力、人才結構、企業創新與發展前景等指標,實至名歸的進入了世界500強,成為一家真正意義的全球化企業,成為中國為數不多的標桿企業之一。

總的來說,華為創造了中國民營企業髙速成長和邁向國際化的奇跡。由于華為的規模夠大、業績夠牛、業務夠廣、體系夠全、歷史夠長、實力夠強,無論什么行業、處在什么階段、什么規模的企業,都能在華為身上找到值得學習和借鑒的地方。因此,學習和復制華為的成功之道,意義非凡。

二、華為的成功沒有秘訣

縱觀國內外眾多企業成功案例,其成功經驗無非兩點:一是選擇做正確的事,要順應時勢,把握好戰略方向;二是把正確的事做正確,打造的強大的組織能力。而華為之所以成功,我認為這兩方面的因素都有。

1.環境與時勢的造就

環境與時勢的造就是華為成功的第一個因素。首先是華為地處中國改革開放最前沿城市:深圳,有著國內獨一無二的創新、創業環境,騰訊、平安、招商局、華潤、華僑城、萬科、比亞迪、中興、大疆、華大基因等都誕生在這里,所以華為的成功離不開深圳的發展環境。其次,中國的改革開放,國內經濟的持續發展,以及通信技術的進步,給華為提供了很好的發展機會。

2.向西方企業學習的結果

出色的組織能力是華為成功的第二個因素,這是華為自身努力的結果,但這些在任何一本MBA教科書上都可以看到。2011年,英國蘭開斯特大學管理學院的一位教授認為:華為不過是走在西方公司曾經走過的路上。任正非聽了這個評價后,認為這個教授的觀點非常有洞察力。因此有人認為,華為的成功,是中國人第一次學習應用西方組織管理技術,結合本土實際,在高科技領域所取得的成功。

所以,華為并不神秘,它的成功并沒有秘決。

三、不要把華為神話了

雖然華為在管理和技術上已經居于中國公司前列,但與國際一流企業相比還是有較大差距的,主要表現在以下兩個方面:

1.組織效能有待提升

任正非曾公開表示:“雖然我們在管理上已經很好了,但和愛立信這樣的國際公司相比,多了2萬管理人員,每年多花40億美元管理費。所以我們還在不斷優化組織和流程,提升內部效率?!备鶕A為公司年報,2018年華為18萬員工貢獻了7212億元的營收,人均產值為400萬元。蘋果在2018財年的總營收為2656億美元(約18209億人民幣),蘋果的員工總數為13.2萬人,人均產值為1379萬元。微軟在2018財年營收為1103億美元(約7562億人民幣),員工總數超過12萬人,人均產值為630萬元。在組織效能方面,華為其實還有很大的成長空間。

2.管理模式存在不足

華為倡導的是狼性文化,高壓力、高薪酬、高績效,從結果導向來說,華為無疑是非常成功的,但它的管理模式并非完美無瑕,還是有比較大的改進空間。它盡管給員工提供了非常豐厚的物質回報,但這些都是通過員工加班加點、犧牲休息時間換來的,如果將年薪、月薪換成時薪的話,華為的薪酬水平的競爭力則大大降低。華為講究的是奮斗精神,要求個人服從集體,對員工工作與生活的平衡關心是不夠的。盡管短期內996還是新常態,但阿里的新六脈神劍里面已經增加了“認真生活、快樂工作”的指標,因此在新生代員工已成為職場主力軍的個體時代,華為的這種管理理念需要適時做出一些改變。

3.核心科技需要加強

華為每年在技術研發上投入了大量的人力物力,也取得非常不錯的成績,但在一些關鍵的核心技術研究上還有待加強,比如做為備胎的海思芯片和鴻蒙操作系統,有待市場的進一步檢驗。在基礎理論研究方面,華為也還有進步的空間,2016年在全國科技創新大會上,任正非指出:華為現在的水平尚停留在工程數學、物理算法等工程科學的創新層面,尚未真正進入基礎理論研究。隨著逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限,而對大流量、低時延的理論還未創造出來,華為已感到前途茫茫,找不到方向。

四、為什么華為學不會?

許多企業在學習華為的過程中,存在很多誤區,導致走火入魔,還鬧出不少笑話,沒有華為的“命”,得了華為的“病”。

1.誤區一:照搬照抄

有不少企業對華為的管理模式盲目照搬照抄,不考慮行業特點、發展階段、企業性質等實際情況。比如,華為員工的高薪和全員持股源自于通信行業的高利潤率,如果你的企業處在一個低毛利的行業,學華為的高薪是不理性的;如果你的企業只有幾百號人,就不要去學華為的流程化管理、IPD管理;如果你的企業還在生死線掙扎,就不要去學華為的企業文化建設。幾年前,曾有一家IT企業的HRD找到我,說曾老師給您30萬,您能不能把華為的任職資格體系引進來。先不論這家公司給出的價位合不合理,單是他們的管理基礎與企業文化與華為大相徑庭,引進華為的任職資格體系根本就很難落地。學習華為,要把它放在時空中來觀察,不建議大家直接去學現在的華為,因為現在它已是世界級的大企業,其他企業要學它跟自己狀態差不多的時候,它是怎么做的,是怎么突破的,這樣才有價值,才能落地。

2.誤區二:盲人摸象

很多企業學習華為時就像盲人摸象,缺乏全面系統的思維,有的企業推崇學華為末位淘汰、奮斗者文化,卻不知這些背后有高薪機制支撐。有一家企業,公司組織高管去華為參觀學習,中層干部聽到華為的高薪,羨慕得不得了,然后再看一下自己的工資,感覺只能叫余額,就對公司產生很多的不滿。而老板則特別喜歡華為的批評與自我批評??疾烊A為回來之后,晚上10點董事長組織高管開展批評和自我批評,一直持續到凌晨3點鐘,結果就變成了批斗會,差點變成人身攻擊。有兩個高管覺得很受委屈,第二天馬上就提出辭職。如果采用這樣片面、斷章取義的方式來學習華為,很容易變成東施效顰。

五、應該學習華為什么?

中國企業要向華為學習的東西很多,既有思想層面的,也有機制層面的,還有具體的方法層面的,但是我認為機制、方法層面的內容,在管理學的教科書上都可以學得到,但是為什么只有華為能夠取得這么大的成就,很多企業卻誤入歧途呢?筆者認為是因為思想層面出了問題。學習華為的管理,最重要的是要學習它的管理思想,這些是華為成功的真正精髓,所以讓中層和HR去學華為也是本末倒置,最應該學習華為的是創始人、老板和CEO??偨Y起來,中國企業學習華為的管理思想有以下幾點:

1.堅守常識

陳春花教授認為,華為成功的秘密在于堅守管理常識,踐行管理常識。很多企業經營不利的原因也正在于或標新立異,或葉公好龍,或見異思遷,或鼠目寸光,迷茫于眼前的蠅頭小利。華為的管理理念(如以客戶為中心、以奮斗者為本),非常樸實,邏輯嚴謹。而國內有一些企業喜歡提一些嘩眾取寵的理念,盲目追逐發展速度,大干快上,說白了就是大躍進的思路。其實華為沒啥秘密,只是實踐了商業的本質。我們認為與其研究華為,還不如研究商業的本質,而這些商業的本質其實并不復雜。

2.尊重人才

都知道人才很重要,但是真正重視人才的企業其實并不多。很多企業的老板,對人才說起來重要,落實到行動上卻舍不得花錢、舍不得發錢。華為對人才的尊重卻是實實在在的,主要體現在以奮斗者為本,一舍得給員工高工資;二是不讓雷鋒吃虧,給偏遠、艱苦地區工作的同事更高的工資待遇;三是給有能力的人提供舞臺。此外,許多企業成立了很多年,其領導班子還處在草莽階段,老板一言堂,老板一個人能力很強,其它高管都不會思考。而華為已經走上了集體領導制,并用輪值董事長制解決了高管人才流失問題,強有力地保證了戰略與執行力一致性,在最大程度上做到了決策體系動態平衡,保證了把正確的事做正確。

3.系統思考

很多企業在解決管理問題時,頭痛醫頭、腳痛醫腳的思路,缺人就招人,能力不足就做培訓……而華為卻注重從機制層面來系統性地解決問題。比如在人力資源管理方面,彭劍鋒總結華為有四大法寶:員工持股與人力資本合伙人制度,以價值評價為核心的價值管理體系,以奮斗者為本的持續激活機制;基于任職資格的培訓與能力發展系統。正因有了這種系統思維,才使得某些問題的出現,華為能夠從根源上去解決它,而不像有的企業問題年年改問題年年有。華為可以用兩年的時間來做《基本法》,就是為了把頂層設計做好,把這個首要問題解決好之后,再去做人力資源的變革。正因為準備工作如此充分,所以它一旦決策,一旦啟動變革,就非常有效率,非常堅定、義無反顧地邁向既定目標。

4.開放學習

華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績,就是因為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方學習管理,真正走上了西方公司走過的路。華為向西方學管理的方式就是聘請專業咨詢機構。三十多年來,華為“借外腦”付出的咨詢費累計達300億人民幣以上,這種投入快速地縮短了華為與世界先進企業差距,又拓展了新業務。很多企業諱疾忌醫,對咨詢顧問敬而遠之,即使請了咨詢公司,也是像包工頭對待民工一樣對待他們,不尊重他們的專業意見。

5.居安思危

有不少企業,公司取得一點小成就就驕傲得不得了,而在華為以狼性文化飛速發展的同時,任正非始終強調企業發展中要時刻存有危機意識,即“惶者才能生存”。為此,任正非用《華為的冬天》《華為的紅旗能打多久》《活下去是企業的硬道理》等多篇文章來警示員工,要居安思危。正是在這樣的思想指導下,華為在技術研發上深謀遠慮,十多年前就開始研發芯片和操作系統,使得在中美貿易戰中面對美國的打壓還能奮起一擊。

6.務實發展

國內很多企業,但凡發展到一定規模之后,都會進入金融、房地產這兩個領域,因為它們來錢快。而華為則是一家不涉及金融、不炒房地產,堅持發展實體經濟的企業,三十年始終以“實業報國”、“科技報國”為己任,在通信裝備行業耕耘,并以通信設備為基礎,拓展到整個信息通信技術領域。在戰略資源的獲取和利用上,華為把戰略能力中心建到戰略資源聚集地區,踏踏實實把內功練好,不走捷徑。

7.自我批判

很多企業的老板容不得有不同意見。而華為則強調打敗華為者是華為自己,甘于在思想上自我批判,在自我批判中改進。華為內部一直有“藍軍”和“紅軍”的設置,紅軍做什么項目,藍軍就提反對意見,挑毛病?!八{軍”機制也是華為在面對不確定性創新時的一種戰略選擇和一種組織措施。2018年,華為內部通報,因“部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為”,對主要責任領導作出問責:“任正非罰款100萬;郭平罰款50萬;徐直軍罰款50萬;胡厚崑罰款50萬;李杰罰款50萬?!痹谌A為內部的人力資源2.0總綱第二期研討班上,從管理層到基層,華為的員工給任正非提出了不少的批判和意見,形成了“十宗罪”。從任正非本人的“過于強勢”到公司管理中的一些不合理制度,“應有盡有”。這些都是華為善于自我批判的體現,在國內企業中絕無僅有的。

總之,中國企業要成為偉大企業,缺乏的不是“術”而是“道”,中國大多企業不是“術”不精,而是“道”不深。當企業不堅守初心,熱衷于賺“快錢”、“熱錢”,甚至賺“黑心錢”時,這樣的企業能走得遠嗎?能夠成為“偉大企業”嗎?盡管華為也存在一些非議,被外界不解乃至誤解,但瑕不掩瑜,華為做到了逆境中不氣餒、順境中不狂躁,具備了偉大企業應有標準。伴隨全球經濟增速下降,中國經濟增速也進入了“L”形發展階段,中國民營企業進入了“生”與“死”考驗階段,哀鴻遍野,許多企業倒閉,老板跳樓、跑路、失聯等情況接連發生,但華為依然春意盎然,充滿活力與生機,由一個山峰登上另一個更高山峰,交出了一份滿意的答卷。

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